软件需求
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TIM截图20180308174859.jpg软件需求分析

如何做需求调研

初识:

参见: 建议

起初展现出一位技术专家的姿态,能大方而得体地提出自己的意见,会使客户重视你的意见,甚至主动征求你的意见。
参见: 需要做到

我们对客户提出的需求进行深入理解以后,运用我们专业知识,提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案,让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样,客户不仅能够欣然接收你提出的方案,而且会感觉你非常专业,你在客户心目中的形象也会无形中提高,使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案,降低开发的风险。
要弄清,客户方有哪些角色,谁是这些角色的需求提出者与决策者。

1,横向 ->什么部门的需求就应当跟什么部门谈
2,纵向->划分为多个层次如:

高级领导

 高层领导关心的是宏观的目标,因此软件研发目标、宏观统计报表、决策支持功能,都应当与高层领导谈。他们关系的都是宏观的问题,因此不要与他们谈那些细枝末节; 
中层领导

 中层领导关心的是具体的效益,即软件给各个部门信息化管理方面带来的效益,因此,中层领导是各项业务流程、功能模块的需求决策者。他们关心功能的定义、业务流转的衔接、查询报表的设计,但不太关心一些具体的操作,以及一些具体业务流程的细节;
基层人员

 基层人员是每一项业务流程的操作者,也是软件今后真正的使用者。他们是真正了解你所要开发的软件的业务需求的领域专家,是你进行需求调研的重点对象。但是,基层人员往往受到自身视野的局限,可能只清楚自己工作涉及的十分狭小的一个范围,因此我们需要努力寻找那些业务涉及面广,经验丰富,又有一定大局观的真正的专家。另外,他们就是软件今后真正的使用者,让他们参加,会让他们成为今后软件推行的忠实支持者,对其他操作人员的指导者,益处多多。而他们关心的则是每项操作的细节。

要树立良好的职业威信,进行详细的角色分析,制定宏观上的目标与方案
(起初展现出一位技术专家的姿态,能大方而得体地提出自己的意见,会使客户重视你的意见,甚至主动征求你的意见。, 我们对客户提出的需求进行深入理解以后,运用我们专业知识,提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案,让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样,客户不仅能够欣然接收你提出的方案,而且会感觉你非常专业,你在客户心目中的形象也会无形中提高,使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案,降低开发的风险。, 要弄清,客户方有哪些角色,谁是这些角色的需求提出者与决策者。)

拜访

我们应当清晰地向客户表达这样一个意思,要完成这样的目标,不是某一方的努力,而是双方共同努力的结果。
做事先培养感情,感情培养起来才好慢慢做事
分析一个客户人群的关系:

分析这个人群中,谁有意愿支持我们,而谁却在自觉不自觉地阻碍我们。那些通过这个项目可以提高政绩,提高自身价值的人,都是我们可以争取的盟友。他们是我们最可以依赖的人,我们一定要与他们站在一起,荣辱与共,建立战略合作伙伴关系。
另一种人,即使软件获得了成功,也与他没有太多关系,但你与他相处得好,却可以给予你巨大的帮助,这种人是我们需要拼命争取的人。所谓领域专家,他可以给你多讲点儿,但随便打发你,对他也没太大影响。报着谦虚谨慎、相互尊重的态度,大方地与他们交往。当他们帮助我们以后,真诚地予以感谢。
最后,就是那些对我们怀有敌意的人。尽管有敌意,但我们能够坦荡的,敞开心扉的与他们交往。虽然不能奢望太多,但拿出诚意去争取他们,也还是有机会化干戈为玉帛、化敌为友。如果能够那样,那是再好不过了。
逐渐在客户中结识一批可以帮助我们的人,在以后的日子里,我们将要依靠他们去学习和认识业务,手机业务需求,为日后的软件研发提供素材。
(我们应当清晰地向客户表达这样一个意思,要完成这样的目标,不是某一方的努力,而是双方共同努力的结果。, 做事先培养感情,感情培养起来才好慢慢做事, 分析一个客户人群的关系:)

业务研讨会

业务研讨没有一个是相同的,所以需要针对不停的情况做出不同的策划

将业务人员划分为多个业务组也是一项比较成功的经验。
采用这种集中式的研讨,可以使问题的处理变得高效而及时。当然,也会因地区化差异而出现多个方案,每个方案都是合理的,我们必须在软件中分别对其进行处理的情况。出现这种情况时,至少我们很容易理清楚有几种情况,有没有可以合并的地方,使得差异最小化,最终在软件维护中体现出来,让客户自己去选择自己的管理模式。
分散式研讨形式,让我们作为外人来规范客户的管理模式,常常会有这样那样的不便,但这也是我们可能面对得最多的需求研讨形式。在这样的形式中,寻找一个典型范例也许可以算是一种最佳实践。当我们面对管理松散的多组织机构时,寻找一个管理规范、对我们的支持度高的分支机构,首先将他们的信息化系统建立起来,产生预期的效益,这就树立了一个范例。它的成功就会为其它分支机构带来一种精神动力和成功案例,照着做肯定不会错。这样就可以更容易地说服其它分支机构,摒弃现有的管理模式而朝着规范化管理迈进
业务研讨会是重要的,但同时又是灵活的,没有一个定式,甚至有时候不能够成为会议。---->项目经理需要根据实际情况,合理的与客户组织研讨会。但不论怎么组织,必须注意两点,有效的抑制个性化差异,分模块化组织专项研讨会
( 业务研讨没有一个是相同的,所以需要针对不停的情况做出不同的策划)

迭代

重复的过程

需求捕获

与客户在一起开研讨会,讨论需求的活动。
客户可能会描述他们的业务流程,这时我们在纸上绘制简单的流程草图,及时地记录下来;客户在描述业务的同时,可能会反复提到一些业务名词,详细询问这些名词的含义,以及它们与其它名词的关系,用类图或者对象图绘制简单的草图;客户在描述业务的同时,还会提出今后的软件希望实现的功能,如能够展示某个报表、能够导出文件,以需求列表的形式记录下来。一个功能,在需求列表中会有多个需求,而每个需求应当能够用1、2句话,在20个字以内就可以描述清楚。

需求整理

首先,需求分析人员应当通过用例模型,划分整个系统的功能模块,以及各个模块的业务流程。用例模型分析是一个由粗到细的过程,这样一个过程也是符合人类认识世界的思维习惯的一个过程。最先,我们应当对整个系统绘制用例图,设计用例场景,并依次对这些用例进行用例描述、流程分析、角色分析等分析过程。当然,在整体用例分析的同时,我们还应当进行一个整体的角色分析,绘制一个角色分析图,进行一个流程分析,绘制一个流程分析图(可以是传统的流程图、UML中的行动图,甚至一个简单的示意图,等等)。
然后,我们再在整体用例图的基础上,依次对每个用例绘制用例图。每个用例图中,会更细致地划分出多个用例,并依次进行用例描述、流程分析、角色分析等分析工作。如此这般地不断细化,直到我们认为需求已经描述清楚为止。

需求验证
再捕获需求
.....
尽可能的让我们的软件更接近客户的满意
( 重复的过程)

需求捕获

从客户嘴中说出来的需求,只是整个软件需求中的冰山一角,还有两类需求需要我们自己去挖掘:客户嘴中没有说出来的需求,和客户压根儿就没有想到的需求。

我们在需求分析的整个过程,不断进行业务领域知识的学习。在我做需求访谈的初期,我往往不是跟客户谈需求,而是先跟客户谈业务。你们是怎样操作的?都经过些什么流程?谁来完成这些操作的?为什么这样操作?注意,在所有这些问题中,最后一个问题是最重要的。客户业务领域中的所有操作、所有流程都是有它存在的意义的,它体现了其内部的原因与作用。多问为什么,可以让我们深入地理解这些领域知识,站在客户的视角去思考问题,进而深入地理解客户为什么要提出他们的那些业务需求。当一个需求分析员能达到这样的水平,客户嘴中没有说出来的需求就会被源源不断地被发掘出来,最终做出来的需求分析才是完整的、准确的。
另一种就是客户压根儿没有想到的需求。也许你会提出这样的疑问,客户压根儿没有想到的需求我们还提出来做什么?这种压根儿没有想到的,实际是在业务需求阶段压根儿没有想到的,并不代表最终都没有想到。很多开发人员总在埋怨,说客户需求总是在软件项目的后期改来改去,为什么?客户并不是软件研发领域的专业人员。在业务需求阶段,由于没有可以展示和操作的实物,客户总是在空对空的凭空想象今后的软件应当做成什么样子。这就注定了客户会有很多自己压根儿没有想到的需求。那么为什么他们会在软件研发的后期提出来呢?因为软件研发的后期,客户能拿到那些研发成果的实物,去操作,可以看到。这时候,很多他们起初没有想到的需求就会源源不断地被提出来。但这时候,我们作为研发人员会很伤,我们付出的代价会很大。所以,以被动的态度去完成需求分析工作,必然会给项目研发带来巨大的风险。
我们的需求捕获最初是源于企业现有的操作流程,但当我们深入理解了客户现有的操作流程以后,应当有意识地发现那些不合理的部分,并最终提出更加合理、更适于信息化管理的流程。
(从客户嘴中说出来的需求,只是整个软件需求中的冰山一角,还有两类需求需要我们自己去挖掘:客户嘴中没有说出来的需求,和客户压根儿就没有想到的需求。)

如何做需求分析

功能角色分析与用例图
业务流程分析
用例说明
查询报表分析
子用例与扩展用例
行动图和状态图
业务领域分析
原文分析法
领域驱动设计
非功能需求
如何做需求确认

需求列表
一个需求列表的实例
快速原型法
需求规格说明书
评审与签字确认会
需要做到

参见: 起初展现出一位技术专家的姿态,能大方而得体地提出自己的意见,会使客户重视你的意见,甚至主动征求你的意见。

1.对自己的足够的信心
2.要有循循善诱的表达能力
建议

参见: 初识:

树立良好的职业威信
进行详细的角色分析,将与会各方代表对号入座
从宏观上制订目标与方案。随后的工作,就是与各方代码建立联系,逐一拜访他们,将需求调研工作一步一步进行下去。
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